・4社合併を経て、見積等の業務プロセスや、不具合履歴・帳票類の管理システムがバラバラに。旧個社ごとの量産開始プロセスへ対応する必要性に迫られ、対応工数は実質2倍に

・M＆A後、統合までの時間を優先した結果、各社のルールを詰め込む「最小公倍数」の考え方で、旧各社の要件を詰め込んだビジネスプロセス・システムが誕生

・製品関連データを探す・取り寄せる手間などが本来業務を圧迫、海外拠点では特に顕著

Astemo株式会社（Astemo Hanoi Co., Ltd.）

ベトナムは今、二輪車の市場が成熟期を迎えつつある。人口1億人を突破し、急速に豊かになるこの国では、かつて右肩上がりだった二輪市場が飽和に近づき、EVシフトという次の波も押し寄せ始めている。&nbsp;二輪サスペンションを手がけるAstemo Hanoiにとって、この変化は経営の根幹に関わる問いを突きつけた。限られたパイの中で、いかにシェアを維持し競合に打ち勝ち続けるか ─── その答えを出すためには、競合の動向調査や、顧客要求対応の品質向上といった付加価値の高い戦略的アクションに、現場の時間とエネルギーを集中させなければならない。&nbsp;しかし現場は、膨大な手作業と重複業務に埋もれていた。競争に勝つためのアクションが急務だとわかっていても、そのための時間が捻出できない。構造的な忙殺が、変革の足を止め続けていたのだ。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fe96afbe200c34f42af8eb04edd29e2f4">

電動パワートレイン、先進シャシーなど四輪・二輪にわたる幅広い製品を手がけるAstemo株式会社。4社の合併によって設立を迎えた2021年1月、各社の強みを生かした販路拡大と研究開発効率の向上を展望に掲げ、期待に満ちた門出を迎えた。&nbsp;しかし、統合の道のりには厳しい現実が待ち構えている。まず立ちはだかるのは旧組織ごとの分断の問題だ。それはAstemoにおいても例外ではなかった。旧4社それぞれが、設計開発ツールからERPに至るまで独自のシステムを持ち続けており、情報の分断が余儀なくされた。さらに、問題はシステムだけではない。例えばお客様からの引き合いから量産開始までのプロセスさえも、旧4社ごとにまったく異なっていた。&nbsp;日熊氏「旧来のやり方でドキュメントを作りつつ、新Astemoとしてのルールにも対応しなければならない。単純に作業量が2倍かかっていました」&nbsp;統合プロジェクトでは、時間を優先するあまり、旧各社のやり方をすべて盛り込んだ大掛かりなシステム・業務プロセスを構築する結果となった。日熊氏は「最小公倍数の発想でルールを作ってしまった」と、要件のシンプル化が十分に実現できなかった当時を振り返った。&nbsp;その頃、後に日熊氏が着任するAstemo Hanoiでは、物理的な距離も相まって設計やコストなどの情報にアクセスしづらい状況が慢性化しており、そうした情報を見つけ出すために費やす時間が、現場メンバーの本来の仕事を圧迫し続けていた。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fdf87b8627ed341d2a5624b0d00e51ad6">

変化のきっかけは、偶然の出会いだった。当時の事業部長が展示会でキャディ株式会社（以下、キャディ）と接点を持ち、「面白い会社だから調べてみてくれ」と日熊氏に指示した。日熊氏はベトナム赴任直前にCADDiについて調べ、「自社の困りごとに非常にミートする」と直感した。&nbsp;しかし、現場への浸透は容易ではない。もちろん賛成ばかりではない上に、自分ごととして捉えているメンバーも初めはそう多くなかった。&nbsp;そんな中、CADDiのデモを通じた「体験」が転機をもたらした。後ろ向きだったメンバーにCADDi上の機能を実際に見てもらい、「おお、こんなこともできるんだ」と目線が変わったという。&nbsp;日熊氏「実体験によって現場担当者が『本当に時間の節約ができるんだ』と腹落ちできたことで、今まで否定的だったマネージャー陣の見方も、ポジティブに変化した感覚がありました」&nbsp;実際に現場担当者が触れて感じた「これなら使える」が、組織の空気を変えたのだ。&nbsp;そして、同社のキャディ導入の決定打は、ツールの実用性が認められたことだけが理由ではなかった。その理由とは、製造業への理解の深さ、そして信頼感だったと日熊氏は続けた。&nbsp;日熊氏「まず当社の工場に来て現場を知ろうとする姿や、シンプルで透明性のある提案には、他社さんとは別格の信頼感をおぼえましたね。何より、『日本の製造業を変えよう』という視座で、情熱を持って課題解決を目指す皆さんと、直感的に、お付き合いしたいと感じたんです」<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F76eee5cba5ec4494998d2e0850f96dc1">

導入は、生産技術部門・プロジェクトマネジメントチーム・品質保証部門の3部門から開始。見積や帳票管理に関わる業務で最も課題感が強く、浸透は早かった。&nbsp;すると、現場では着実に変化が起き始めた。これまで情報の収集・確認に費やしていた時間が大きく削減されたことで、新たな領域へのリソース配分が検討できるようになったのだ。&nbsp;一例として、品質検査が挙げられる。トラブルが発生するたびに検査項目が増えていく一方、後から一つひとつの検査の必要性を精査する時間は確保できておらず、工数が不可逆的に肥大化していた。しかし今では、「この検査は本当に今も必要か」を検証するための時間を確保することも可能になった。最終的には、検査工数そのものの削減も期待される。そのほかにも、AIを活用することで、承認プロセスの工数軽減などにも期待が高まっている。&nbsp;そしてもう一つの大きな成果として、かつてはお客様からのリクエストへの対応に追われるばかりだった現場が、今では競合メーカーの動向を調べ、先手を打つ価値創出を自発的に検討できるようになってきたことも語られた。これは、冒頭の「業界内シェア維持」を達成する上で、大変重要な変化だ。&nbsp;さらに、予想していなかった変化も起きた。&nbsp;日熊氏「最近はメンバーが『自分たちでも何かできるんじゃないか』と考え始め、デジタルを積極活用するようになってきました。これは間違いなくCADDiに触れてみたことがきっかけだったと思います」&nbsp;かつてITやデジタルに懐疑的だったメンバーたちも、今では自らツールの質問やリクエストをするまでに変化した。組織の中にデジタル技術を活用する文化が芽生えてきている。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F50de5e68837949888cc1e9165ae85dc8">

日熊氏が次に見据えるのは、グループ企業間のシナジー創出だ。まずは成果を実感している領域として、CADDiを活用した見積業務の全体最適化、生産立ち上げリードタイムの短縮に取り組み「まずはやってみる」姿勢を示す。こうした変化を後押しに、より迅速かつ柔軟に顧客ニーズに対応できる体制が整う。&nbsp;その先に描くのは、グローバルサプライチェーンの可視化・最適化や、在庫管理システムの共通化など壮大なものだ。各拠点の優先順位を尊重しつつ、キャッシュフローを圧迫するグループ間の無駄をなくすなど、2倍、3倍のシナジーを創出していく。&nbsp;最後に、日熊氏は製造業で変革を推進する次のリーダーへこう語りかけた。&nbsp;日熊氏「失敗した数だけ、その対策を持っているから価値が生まれる。経営者はぜひ新しいことに挑戦できるチャンスを現場に与えてほしいですし、現場の推進者は、ぜひ覚悟とダイナミックさを持って、『まずは小さく始めてみること』にどんどん挑戦してほしいと思います」&nbsp;「変革を惜しむことで何年も苦労を被り続けるのは、何千人という現場のメンバーたちです。逆に、もし失敗したとしても、怒られるのは責任者の私一人です。だったらやってみようと思いました」&nbsp;完璧な準備をしてから動くのではなく、最小単位で始め、体験で組織を変える。そして、失敗を恐れずに挑戦できるカルチャーを、経営と現場の双方向で作っていく。それがAstemo HanoiのDX推進が証明した、変革の肝要だった。&nbsp;一拠点の成功が、グループ全体の生産性向上の出発点。市場競争力強化に向けたAstemoの跳躍と挑戦は、これからも続いていく。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F781bbc96b1854a2eae2a87fec08572b4">

・見積や生産立ち上げ業務に関連する情報収集・確認にかかる工数が削減され、本来集中すべき付加価値業務（競合調査・顧客要求対応の品質向上）の時間が創出

・品質検査項目の見直しや生産立ち上げリードタイムの短縮に向けた動きなども活性化

・製造業AIデータプラットフォームCADDi（以下、CADDi）導入がトリガーとなり、現場メンバーの自発的なデジタル活用文化が醸成

転換期を迎える市場で勝ち続けるために──「まずやってみる」から始まった業務変革

・リソース不足により、顧客への付加価値提案や要素技術開発に割く時間が不足。 

 ・表面的な効率化や、自社ツールによる部分的な自動化に留まっていた。

株式会社デンソー

2005年の入社以来、約20年にわたりデンソーのサーマルシステム事業グループでエンジンの冷却製品やサーマル（熱機器）関連の工程設計一筋に従事してきた、エアコンディショニングシステム事業部 エアコン機器製造部 将来工場戦略室長の大場氏は、ある危機感を抱いていた。それは「リードタイム（LT）短縮」と「余力の創出」という同社・グループにとっての2大課題であった。&nbsp;まず、1つ目の「LT短縮」である。グローバルな市場環境の変化は待ったなし。特に台頭する中国勢との競争において、これまでの時間軸では通用しない。求められているのは、高品質な製品をより短いLTで提供することだ。開発LTを半減させ、創出した余力を未来の価値創造へ投資する。そのためには、これまでの仕事の進め方を抜本的に見直す必要があった。&nbsp;しかし、現場は日々の業務に追われ、本来注力すべき要素技術開発や、顧客へのプラスアルファの提案に時間を割けない実態があった。「『余力の創出』が（2つ目の）喫緊の課題になっていました」と大場氏は振り返る。&nbsp;変革のきっかけは、事業部長からのトップダウンによる号令だった。「自分たちだけで悩んでいても進まないため、外部との『壁打ち』が必要だと言われました」。社内紹介を通じて名前が挙がったのがキャディ。しかし当初、大場氏が抱いていた印象は「単なるAIスタートアップ」に過ぎなかったという。&nbsp;大場氏「正直、よく分かっていませんでした。キャディがもともとどのような事業を行っていたかも知らなかったので、数あるAIプロダクトの一つというイメージが強かったです」&nbsp;その認識が一変したのは、実際に対話を重ねた時だった。&nbsp;大場氏「キャディがモノづくりからスタートしている会社であることは、私たちにとって大きなアドバンテージでした。製造業の背景をゼロから説明する必要がなく、会話がスムーズに進んだことは非常に大きかったです」&nbsp;多くのベンダーと対話する中で、キャディだけが現場の悩みを正しく捉え、製造業特有の文脈を理解していた。このことが、製造業AIデータプラットフォームCADDiの実用化検証を進める決め手となった。

また、本格導入のきっかけの一つとなったのが、キャディと行った深い対話だった。そこでは、2つ目の課題であった「余力の創出」について、あえて「耳の痛い現実」に光を当てた。&nbsp;具体的には、後述のように、過去の設計変更や不具合対応において「なぜその結果になったのか」という経緯や文脈などの知見が「形式知」として十分に記録・蓄積されておらず、設計時に参照できないことが要因で手戻りが発生していたのである。&nbsp;大場氏「半分は、今まで目を背けてきた問題を直視するという、ある種辛いプロセスでした。『手戻り』の存在は誰もが薄々わかっていながら、『発生して当然のもの』として、それが問題であるという認識は希薄でした。しかし、キャディとの対話を通じ、そこを解決しようと上位職を含めた関係者が前向きになれたことで、非常に良い場になりました」&nbsp;もしこの場がなければ、表面的な課題解決という「遠回り」をしていたかもしれないと大場氏は語る。この対話を経て、解決すべき課題の核心は「手戻りの削減」であると定義された。&nbsp;この明確な指針の下、「事業部主導として取り組もう」と事業部長がオーナーとして号令をかけ、現場のリーダーたちとのワンチームの体制が構築された。

現在、デンソーではCADDiを活用し、いくつかの検証を進めている。&nbsp;特に、人の思考プロセスを形にする難易度の高い「工程FMEA（故障モード影響解析）の自動化」において成果が出始めている。「精度に関しては予想・期待を上回る成果が出ており、驚いています」と氏は顔をほころばせる。この成功体験が、「ここまでできるなら他のこともやってみたい」という現場メンバーの前向きな姿勢を引き出しているという。&nbsp;過去に蓄積された文書から知見を抽出し活用する取り組みにおいては、CADDiが重要な役割を担っている。当初は、他社ソリューションもある中で、あえてCADDi上にデータを蓄積する意義について議論もあったという。しかし、結果は単なるツールの違い以上の意味があったことを示した。&nbsp;大場氏「単一のツールで知見を整理することで、働き方やプロセスそのものを変えられるという、真のトランスフォーメーションに向けた気づきが得られたことは大きな収穫でした」&nbsp;そして、CADDiは、これまで属人化していた図面や技術資料といった「暗黙知」を、誰もがアクセス可能な「形式知」へと変換する基盤にもなる。一方で、その道のりは決して平坦ではなかった。過去のデータの残し方における課題──具体的には、既存のナレッジをデータ化しようとした際の情報不足や経緯の欠落という現実に直面したのである。&nbsp;大場氏「『なぜその結果になったのかという経緯が残っていない』。この気づきこそが、ネクストアクションへの貴重な財産となりました。このように、データの貯め方や記録の残し方に課題があるとわかったことが、次の一歩に繋がります」&nbsp;実際、課題が明確になったことで、現場の意識も変わりつつあるという。大場氏は目下、「なぜその結果になったのか」という経緯を残すため、ワーキンググループ内から自発的に「追加のデータが必要だ」という声が上がるよう働きかけているところだ。&nbsp;以上のように、CADDiが難易度の高い工程FMEA自動化を実現し、「暗黙知」を高精度に構造化して「形式化」された資産に変える。そして、設計者が過去の知見を活用できる環境を構築することで、手戻りを未然に防ぎつつLTを短縮するという勝ちパターンが見えてきた。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F055ef1ee645f441aa698731799e2c058">

元来、デンソーには「自社内でできないことはない」という強い自前主義の文化がある。しかし今回は、あえて外部の力を借りる道を選んだ。&nbsp;大場氏「内部開発だとスピードに限界があります。実際、検証を早く回すには外部の知見を取り入れる方が効率的です。また、社外の最新状況を知ることは大きな刺激になりますし、いつも『他社と比べて私たちデンソーはどう見えるか』という客観的なフィードバックをくれるキャディのカスタマーサクセス（CS）は非常にありがたい存在です」&nbsp;プロジェクトでは、難易度の高い自動化や高度な課題解決はキャディと共に取り組み、現場の細かな改善やツール作成は自分たちで行う「市民開発」として進める、という明確な切り分けを行った。&nbsp;大場氏「結局のところ、自分たちで作らなければ、使われずに終わってしまうツールも多いですから。このように、デンソーに脈々と受け継がれてきた『自前で改善していく文化』も並行して育てていきたいですね」&nbsp;このハイブリッドなアプローチこそが、デンソー流のDX推進の鍵であった。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F1604e688e9b647008dc4bfd977c10ff7">

現在進行中の実用化検証を経て、目指すゴールは明確かつ具体的だ。&nbsp;大場氏「現在取り組んでいる実用化検証は来年度中に効果を確認し、2027年度末までを一つの大きな区切りとして成果を出したい。そして2030年には、グローバル展開を含めて1,000人規模の効率アップを実現したいと考えています」&nbsp;日本で作り上げたモデルを、中国をはじめとする海外拠点にも展開し、グローバル規模での「掛け算」の効果を狙う展望もあるという。&nbsp;入社から20年。生産技術という枠組みを超え、全体最適を見据えた変革に挑む大場氏は、現在の心境を次のように語る。&nbsp;大場氏「以前は生産技術という枠の中で完結していましたが、今は全体を俯瞰して考えるようになりました。サイクルタイムのようにわかりやすいKPIだけで良かった時代は今や過去のものであり、『AIによるデジタル化』という測定しづらい取り組みにおいて、KPIの立て方から考えなければならないというようなことは、これまでにないチャレンジだといえます」&nbsp;「『失敗を恐れず挑戦しろ』と入社時から言われ、『もっと技術を』と比較的何にでも挑戦させてもらってきました。CADDiを活用して創出した余力で、より価値の高い提案を行い、不具合を減らしてモノづくりの質を高める。弊社推進チームのメンバーとキャディの皆さんとで、その未来を作り上げていきたいと考えています」&nbsp;失敗を許容し、挑戦させる文化の下、挑戦を続けるデンソー。キャディというパートナーを得て、その「モノづくり」は新たな進化のステージへと踏み出した。&nbsp;大場氏「世の中の最新動向を踏まえた視点や、CSからの客観的なフィードバックを引き続き期待しています。情報や気づきは私たちにとって貴重な財産ですから」&nbsp;デンソーとキャディの共創は、AI活用による「余力創出」と「LT短縮」、そして、その先にある製造業DXという「価値創造」の新たなスタンダードを築こうとしている。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fb878fb16ae2d4b378f7ff05c80cf7d81">

・長年目を背けてきた「手戻り」という課題の核心を直視。 

 ・手戻りを防いで余力を創出し、高付加価値な業務へシフトしつつ、LTも短縮。

手戻りゼロへの挑戦。デンソーが挑む、AI活用による「余力創出」と「LT短縮」の先にある製造業DX

・過去の類似の設計情報を探せず新設計を繰り返し、品番数が増殖。  

・熟練者の勘やコツに頼る「技術の属人化」が常態化し、ベテランの退職に伴うノウハウ喪失への対策が喫緊の課題に。

YKK株式会社

YKKの競争力の源泉は、材料の溶解から機械の製造までを自社で行う徹底した「一貫生産」への強いこだわりにある。しかし、機械製造部長の松井氏は、その自前主義が「変化の足かせ」になっていたと指摘する。&nbsp;松井氏「安易に新しい図面を増やし続けた結果、品番数が膨れ上がりました。他方、かつては大量生産で通用していましたが、中国などから高性能で安価な設備が登場してくる中で少量多品種への対応が求められる今、これまでのこだわりを脱却しなければ、事業の競争力は維持できません」&nbsp;この「品番の増殖」と「属人化」の波は、製造現場にも深刻な影を落としていた。製造統括グループ長の小川氏は、現場が抱えていた葛藤を明かす。&nbsp;小川氏「製造の基本は『図面通りにモノを作る』ことですが、現場には多くの暗黙知があり、実際には熟練者の勘・コツに頼って形にしているのが実状でした。その結果、特定の図面は特定の人や機械でしか作れないといった複雑化が進み、技術情報を外に出さない閉鎖的な文化も相まって、世の中のスピードに追いつけなくなっていたのです」&nbsp;また、業務統括室長の西田氏も「調達業務が極めて属人化しており、担当者を変えるとトラブルが起きる状態でした」と振り返るほか、設計段階でも、生産技術室長の宮崎氏が「似た形状があっても新しく図面を書いてしまい、同じような見積依頼を繰り返していました」と語る通り、部門を越えて「過去の資産」が活用されない負の連鎖が起きていた。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F9d4c611d24ff421284a9e7cda55c3726">（左から）YKK株式会社　松井 氏　西田 氏　小川 氏　宮崎 氏

変革のきっかけは、コロナ禍という予期せぬ事態だった。外出が制限される中、業務を精査した松井氏は、図面を郵送でしかやり取りできないといった、あまりにもアナログな実態に直面。&nbsp;さらに、コロナ禍明けに訪れた外部の協力会社での体験が、松井氏の背中を押した。&nbsp;松井氏「あるサプライヤーに、15の工程を記載した弊社の図面を渡していたのですが、実際は1工程でこなしていたんです。『本来、1工程でできるものに15工程もかけていたのか』と組織の空気感を変える必要性を痛感しました」&nbsp;時を同じくして、組織改編によって管理が厳格化されたことも重なり、西田氏は「今までのやり方では改善できないというプレッシャーの中、個人の経験をいかに可視化し、標準化するか。調達の属人化を解消する新しい仕組みが必要でした」と振り返る。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fffcab2bd75fe47e59e81dbd1d62dc8f3">（左から）常務執行役員 機械製造部長 松井氏　同部 業務統括 室長 西田氏

数あるプロダクトの中で、同部が選んだのは製造業AIデータプラットフォームCADDi（以下、CADDi）だった。決め手となったのは、スタートアップらしいスピード感と技術的必然性、加えてキャディの社員が持つモノづくりへの情熱だったという。&nbsp;しかし、導入にあたって現場の抵抗がなかったわけではない。生産技術室の島氏は「以前使っていた他社システムは検索に30秒以上かかり、現場には『どうせ同じだろう』という疑いの目もあった」と明かす。その不信感を拭い去ったのが、CADDiの圧倒的な動作性の良さと業務時間短縮の体感だった。&nbsp;島氏「CADDiはとにかく早い。エンジニアが喜ぶレベルです。ベテラン社員からも『使いやすくていい』という声が上がっていますし、中堅層も、実際に使ってみることで他部署の安価な調達事例に気づくなど、新しい発見が生まれています」&nbsp;また、製造改革実行チームの高松氏は、自ら加工現場に入り込み、信頼関係を築きながら導入を推進した。&nbsp;高松氏「製造リードタイム短縮という目標に向け、情報のアクセス性は不可欠でした。設計情報を起点に不具合事例（過去トラ）を数日で紐付けられたのは驚きでした。CADDiは情報抽出のスピードアップや工程集約の判断に大きく貢献しており、今では品質担当者も頻繁に活用しています」&nbsp;こうした成果は「CADDiを軸に据えることで、部品の標準化を加速させたい」（宮崎氏）という経営視点の展望とも合致し、より一段上のレベルでのCADDi活用の機運が一気に高まった。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F0b79e9e9e7844881b1d72075bcd36906">（左から）機械製造部 生産技術室 島 氏　製造統括グループ 製造改革実行チーム 高松氏

生産技術室が直面していた「導入当初は60代と20代に二極化し、中堅層がいない」という年齢構成の歪みに対しても、CADDiは解決策となった。島氏は、ベテランの退職や異動で失われつつあったノウハウを、デジタル資産として蓄積することに価値を見出している。&nbsp;島氏「不具合の原因分析や協力会社への指導実績をすべてCADDiに取り込みました。新入社員には『まずはCADDiで確認し、それでもわからないことはベテラン社員に聞いてください』と指導しており、自己完結できる範囲が広がっています。これまで数万件の図面を目視で確認するのは不可能でしたが、今では1〜2日でのデータ抽出が可能です」&nbsp;宮崎氏も「部品の加工合理化のスピードが格段に上がった」と評価しつつ、さらに先の展望を語る。&nbsp;宮崎氏「現在は機械製造部内での取り組みですが、真の効率化には設計部門を巻き込み、上流から変えていく必要があります」&nbsp;小川氏もこのような変化を「現場の暗黙知を、AIによって形式知・数値化することへの大きな一歩」と前向きに捉えるほか、また島氏はキャディのカスタマーサクセス（CS）の姿勢も高く評価する。「CSの対応が非常に早く、要望を出したその日のうちに情報抽出等に関する提案をくれる。この熱量は現場の刺激になっています」<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F440c7efe8f1943d8b2db2394ffc112af">（左から）機械製造部 製造統括グループ長 小川氏　同部 生産技術室長 宮崎氏

プロジェクトは今、製造プロセスの抜本的な改革へと向かっている。松井氏は未来を見据え、力強くこう語る。&nbsp;松井氏「手戻り作業に追われるのではなく、よりクリエイティブな業務に時間を充てられるような組織にしたい。世界中の工場で、どこでも同じ品質のファスナーを届けられる体制を、AIによってコントロールする。それが我々の目指す姿です。日本の製造業が勝つには、デジタル化とAI活用は不可欠です。この挑戦を他部署、そして製造業全体へと広げていきたい」&nbsp;西田氏も同様に、「販売計画から製造、調達までが自動で連携し、最小限の人数で回せる『最強のコスト競争力』を持つモノづくりプラットフォームの構築を実現したい」と意気込む。&nbsp;伝統ある「一貫生産」の魂と、最先端のAIテクノロジー。YKKの挑戦は、日本の製造業が「自前主義」から脱却し、DXによって新たな競争力を手に入れるための確かな道標となっている。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F423d1a7e40f14b8c82a866b8e90d9501">（左から）YKK株式会社　松井 氏　西田 氏　小川 氏　宮崎 氏

・まず「CADDiで確認」というスタイルが定着。自己完結可能な業務範囲が広がり、新入社員の教育スピードと部門間の連携の両方が向上した。  

・加工合理化を図りたいアイテムを膨大な図面情報及び周辺データをもとにグルーピングし、工程集約、見直しを瞬時に依頼可能に。

「暗黙知」を資産に変える。YKKが挑む「一貫生産」のプライドを懸けた製造DX

設計に関する情報を設計部門に問い合わせても、多忙により返答が1週間後ということも。

株式会社SUBARU

現在、自動車産業は異業種からの参入なども含めた100年に一度の変革期にあると言われ、CASE（Connected、Autonomous/Automated、Shared、Electric）とも表される4つの構造変化が起こっている。製品だけでなく、製造方法の改革も求められる中、「新経営体制における方針」を発表した株式会社SUBARU。重要なテーマの一つである「ひとつのSUBARU化」を推進し、柔軟でスピード感を持った風土・体制に立ち返り、製造・開発・サプライチェーンを高密度に繋げることによるモノづくりの生産性向上を掲げている。こうした中で、コストイノベーション推進部はビジネスモデルを含む原価に関する課題の形成・企画を中心に、組織全体に横串を通す部門として新設された。SUBARUでは、新経営体制の下で「モノづくり革新」と「価値づくり」において世界最先端であることを目指している。「モノづくり革新」においては、各部門の各組織が自部門の領域において、各々の目標をリレー方式で達成するという現在の状態を変え、手番、部品数、工程を1/2にする取り組みを進めている。その一つが、非生産的な作業の削減である。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fc807bd9806554b9cbdbb0a859cb4c4c6">画像出典：<a href="https://www.subaru.co.jp/outline/about/policy/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">https://www.subaru.co.jp/outline/about/policy/</a>

過去の資産である図面および関連資料を活かし、非生産的な作業を減らす方法を検討していたSUBARU。製造業AIデータプラットフォームCADDiがその糸口になり得ると考えた。コストイノベーション推進部の松村氏は導入の経緯を次のように語った。&nbsp;「私は20年ほど設計の経験があります。設計の仕事の中でも過去の資料を探す時間は多く、時には成果と結び付き、評価をされることもありましたが、資料を探す時間が無ければ、より付加価値を生む仕事ができたと考えています。CADDiは役員からの紹介で知りましたが、自分の経験から、すぐに活用のイメージが湧き、導入すべきだと推進者側に回ることが出来ました。」&nbsp;CADDiの導入後、資料の探索および問い合わせにかかっていた時間が、全社で1ヶ月あたりおよそ約数百時間削減された。今後、各部門での活用が進むことで、その削減効果は数倍に及ぶことが予想されている。&nbsp;また、コストイノベーション推進部の井戸氏は、CADDi導入の効果について次のように話す。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Ff48ef90930c14b588ce6b977703b70f2">「図面や製造に関わるデータを扱うソリューションでは、データを沢山集めて貯めていくだけのものが多いですが、CADDiは、データをどう分析するか、どう活かすかというところまで同じシステム上で行えます。例えば、値段が違うAとBの類似図面において、何がコストの変動要因になっているのか、技術的な観点で検討するための過去情報を得ることができます。このように貯めたデータをどのように活用するかというソリューションに重きが置かれていることが大変良いと思いました。これまでは図面に書かれている内容や関連情報に対して何か知りたいときは、その都度設計者に問い合わせるしか知る術がありませんでしたが、今やCADDiは、図面を作る側と使う側、過去と未来をつなげるシステムとしてなくてはならないものとなりました。」

自分で調べて情報を得られるサイクルが学習になるので、CADDiを使っている人は技術力が確実に上がっています。導入による新たな付加価値の創出や、創造力の進化、人材育成に対する効果は計り知れないと感じており、今後はCADDiを起点にコミュニケーションが活性化することに期待したいと思っています。企画から構想、ものづくり、アフターまで、サプライチェーン全体で全員が使っている環境を目指したいです。」&nbsp;現在、コストイノベーション推進部が中心となって、社内へCADDiに関する情報発信を積極的に行っている。これによる共感から、積極的に活用する人が徐々に増え、その利用者たちがキーマンとなって利用の促進を推進している。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fd008c6adbcbc4f58960b867e4b709d08">コストイノベーション推進部の大谷氏は、活用状況を次のように語った。&nbsp;「利用者にヒアリングをすると、もうCADDiなしの業務は想像ができない、との声も上がっています。感度の高い方は、価値を理解して積極的に活用してくれています。これからもっと活用部署を広めることで、古い体制を変革して理想とする生産性の高い仕事の仕方を実現できると考えています。」&nbsp;SUBARUでは「ひとつのSUBARU化」を掲げている。この実現に向けてCADDiが全社で当たり前に使えるものとして広げていくことを考えている。業務において最初に立ち上げるツールがCADDiでありたい。設計や製造部門に加え、子会社や海外の関連会社、サプライヤーも含め、グループ全体で活用することで、新経営体制に掲げる「ひとつのSUBARU化」による世界最先端のモノづくりを成し遂げようとしている。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F3023fe66dabf42cb9cd780d8093f75ca">

問い合わせ不要で情報を探索・収集できるようになり、約数百時間/月の非生産的作業の削減に成功。

世界最先端のモノづくりを成し遂げるため「ひとつのSUBARU化」を進め、バリューチェーンデータの全社標準化を目指す

・図面や購買情報などが各システムに分散。部門横断の情報検索が困難だった。  

  ・部門ごとに課題がサイロ化。また類似図面が探せず似たような図面を作成しがちだった。

・事業の急成長に業務プロセスが追いつかず、各部門で業務が属人化していた。

川崎重工業株式会社

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F97be4d89136f4843bd6b392115ef93c4">川崎重工業株式会社は、総合エンジニアリングメーカーとして、船舶・鉄道車両、バイク、産業プラント、精密機械、ロボットなど、多彩な事業を展開している。ロボット事業の中核となる精密機械・ロボットカンパニーロボットディビジョンでは、2030年までに現状比4倍の売上規模を目標として掲げている。&nbsp;10年強で売上を3倍に伸ばすなど、急成長を続けてきた同社のロボット事業。しかしその裏側では、組織の拡大スピードに業務プロセスの整備が追いつかず、各所で「属人化」が進行していた。生産総括部調達部所属で、推進プロジェクトリーダーの林氏はこう語る。&nbsp;林氏「スピードを重視するあまり、業務効率が上がらないままパワープレーで仕事をしてしまう状況がありました。既存の競合は強力ですし、海外からの新規参入も多い。彼らに負けないためには、生産性の向上が喫緊の課題でした」&nbsp;生産性向上という大きな命題を前に、同社はデータ活用の可能性を探り始め、製造業AIデータプラットフォームCADDiの導入を決めた。&nbsp;林氏「社内データを集約・活用し、資産化できるソリューションを探していたのですが、AIを活用した図面参照や、図面に紐づくドキュメントや調達情報にアクセスできる機能を備えたプラットフォームは他にはなかった。我々の課題感に最もマッチしたのがCADDiだったのです」

製造業における、AIを活用したデータプラットフォームというコンセプトに光明を見出し、導入を決めた同社。しかし、その推進の道のりは決して平坦ではなかった。そもそも、導入当初、専門のプロジェクト体制は存在しなかったという。&nbsp;林氏「導入後しばらくは、私とキャディ社の担当CSの二人だけで様々な部署を回っていました。体制と呼べるほどのものは、当初はありませんでしたね。CSの担当者がいなければ、独力では最後までやり遂げられなかったでしょうし、その逆もまた然り。私たちはお互い製造業DXについて考え抜いているプロであり、最高のパートナーだと思っています」&nbsp;二人は自らの足で各部署を訪問し、ツールの説明から業務のヒアリング、そして課題の掘り起こしまで地道に繰り返した。話を聞いてはくれても、なかなかツールに触ってくれない部門も少なくない中、その壁をどう乗り越えたのかを林氏がこう明かす。&nbsp;林氏「突破口は、各部門にいる推進力のあるメンバー、いわゆるキーパーソンを見つけることでした。主体的に動いてくれそうな部門に深く入り込んだらキーパーソンを中心に、私たちも一緒に成功事例を作る。そして、それを横展開していくという作戦が、うまくはまったのだと思います」&nbsp;そのようなキーパーソンを動かす原動力は、特定の役職にいることや好奇心だけではなかった。&nbsp;林氏「推進力の源泉は、個人的には『課題感』だと思います。今のままでは、自分たちの業務は立ち行かなくなるという強い危機感が、新しいツールを使ってみようという動機に繋がる。面白いことに、このプロジェクトを通じて、それまでバラバラだった各部門の課題感が、徐々に共有、統一されていきました。CADDi導入が課題共有のきっかけの一つになったのです」&nbsp;こうして、ゼロから始まった活動は地道な「行脚」によって少しずつ仲間を増やしていき、やがてカンパニー全体を巻き込む大きなうねりへと変わっていった。

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F0ba63e65dbe945dca145aa2ccb15120b">導入から1年半。林氏のチームが蒔いた種が、思わぬところで大きな花を咲かせた。特に印象的だったと語るのが、設計チームが自ら起こした「モジュラーデザイン」の取り組みだった。&nbsp;林氏「部品が増えすぎるという課題に対して、図面を標準化しようという活動は以前からありました。しかし、起爆剤となったのはCADDiでした。これを活用することで設計チームが自発的に活動を加速。私たちが主導することなく、彼ら自身で課題を見つけて解決までやり遂げてくれました」&nbsp;その成果は劇的だった。ある部品群において、バラバラに存在していた120以上の図面を、わずか15図面まで標準化することに成功。そして、効果はそれだけに留まらなかった。&nbsp;林氏「図面が標準化されたことで、その部品を作るために必要だった金型や治工具も集約できました。結果として、これだけで大幅なコスト適正化に繋がったのです。この副次的な効果には驚きましたし、設計チームから報告を受けた時は本当に嬉しかったですね」&nbsp;これまではベテランの頭の中にしかなかった「類似図面」の知見が、データによって可視化され、誰でもアクセスできるようになった。その結果、設計者自身が「使える図面がないか」とまず確認するようになり、安易な新規図面の作成が抑制される。そして、それが後工程で発生するマスター登録や工程設計、サプライヤー選定といった膨大な付帯業務を削減するフロントローディングに直結する。製造業AIデータプラットフォームCADDiが、これまで個人の中に埋もれていた暗黙知を形式知へと変え、人が本来持つ創造性を発揮できる環境を創出した瞬間だった。&nbsp;また、こうした設計での大きな成果のみにとどまらず、調達・原価企画主導でのコスト適正化効果は数千万円規模に上っている。

CADDiの導入効果は、定量的な数字だけにとどまらない。それによる最も大きな変化は、組織の「文化」の上で起きていた。&nbsp;林氏「この数年で『この業務は要らないのではないか』といった、業務の生産性に対する組織全体の感度が非常に高まったと感じます。これが一番の変化ですね。また、担当者自身が解決スキルを持っていなくても『ここが課題だ』と声を上げれば、誰かが助けるような風土に変わってきています」&nbsp;その議論の土台には、常にCADDiの存在がある。かつては部門ごとに閉じていた情報が、今では誰もがアクセスできる「共通言語」となって建設的な議論を促す。その結果、例えば調達部門ではルーティン業務の一部が70%以上も効率化されたという。&nbsp;林氏「見積査定などに費やしていた時間が短縮された分、これからのサプライチェーンをどう構築するか、といった戦略的な思考に時間を使えるようになりました。こうした業務に取り組める組織になったこと自体が、今の我々の大きな強みです」&nbsp;生み出された時間と、変革を後押しする文化は、若手の活躍にも繋がっている。川崎重工業のロボットディビジョンでは、上長が部下を信じて任せ、部下はその期待に応えようと情熱を燃やす気風があり、さらに挑戦を奨励する風土が醸成されつつあるという。この好循環こそ、同社の変革を支える真のエンジンなのかもしれない。

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F54d4602379394bee9c2156ff51a0ad4b">林氏が今、キャディと共に見据えているのは、目の前のROIだけではない。&nbsp;林氏「我々が目指しているのは、属人性の解消と生産性の向上です。短期的な成果ももちろん重要ですが、そこに固執しすぎるつもりはありません。最終的な着地点としては、生産プロセスで発生するデータを繋げ、製品ライフサイクル全体にわたって一元的に管理できる『デジタルスレッド』の構築です。これを実現することで、開発から市場投入までのリードタイムを短縮する。そのような未来を、キャディさんと一緒に目指していきたいと思っています」&nbsp;以前のパワープレーに頼る成長から、CADDiに基づく持続的な成長へ。川崎重工業の挑戦は、日本のモノづくり全体のポテンシャル解放に示唆を与える大きな可能性を秘めている。

・調達部門は一部のルーティン業務の工数を70%以上削減。創出された時間でより付加価値の高い業務へシフト。 

・設計部門は120超の図面を15まで標準化。金型の集約も進み、大幅なコスト適正化に貢献。

・過去の図面や仕様へのアクセスが容易になり、引き継ぎや教育が円滑化。

CADDi導入が、各部門でバラバラだった「課題感」統一のきっかけに　製造業AIデータプラットフォームCADDiで実現したパワープレー脱却と、調達・原価企画主導での数千万円のコスト適正化

蓄積された過去の資料やデータを有効活用できずに、コストや工数に関する課題を抱えていた。また、過去の資料検索に時間がかかることで本質的な業務に時間を充てられず、人材育成にも時間が必要なことから属人化が進んでいた。

ヤンマーホールディングス株式会社

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fb2ece5a595ce49b7a6fdd499e78754d4">1912年に創業したヤンマーは、1933年に世界初の小型ディーゼルエンジンの実用化に成功。その後は大型エンジン、農業機械、エネルギーシステム、工作機械など多岐に渡る事業を展開する産業機械メーカーだ。2024年現在、グローバルに2万人以上の従業員を抱え、海外100か所以上の拠点を展開している。&nbsp;ヤンマーホールディングスでは、2022年からの中期戦略として策定した6つの戦略課題を掲げている。その中の1つが「DXに対応する次世代経営基盤の構築」であり、その実現をミッションとしてデジタル戦略推進部が組成された。&nbsp;デジタル戦略推進部DX推進グループ課長である世森氏は、このように話す。「単にトップダウンでデジタルツールを導入するだけでは、効果的なDXは実現できません。そこで我々は、トップの強いコミットメントを元に、『草の根DX』というボトムアップ型のコンセプトで取り組んでいます。草の根DXでは、本当の意味で現場にフィットするデジタル化を実現するために、現場のユーザー自らがリテラシーやスキルを身に付け、デジタルツールを活用できることを目指しています。我々は、横断的なプロジェクトの推進や管理を行いつつ、現場のDX推進と成功事例をグループ全体に共有することを使命としています。」&nbsp;一般的に、DXはトップの強いコミットメントによるトップダウンで進めていくべき、という主張も多い。一方で、様々な事業体を抱えるヤンマーグループでは、個社ごとに課題や課題解決に向けた最適な方法が異なるため、トップダウンでひとくくりにして活動を進めるのは難しい。実際に現場で取り組むメンバーのモチベーションに成果が大きく左右されるため、現場の思いを大事にしながら取り組んでいくことも必要である。トップダウンとボトムアップ。両面からDXに取り組むことが、同社ミッションの実現に向けての重要なファクターだった。*図1<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2Fc40465d507644d6499c1ab97a494fc6c">*図1:ヤンマーにおける草の根ＤＸの考え方

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F474d01a638054d89adb7d1da17a731af">不確実性が高く将来の予測が難しいVUCA*時代において、多くの企業が人手不足や為替変動の影響を受けている。そのような状況下でも企業を持続的に成長させるためには、収益の安定化や製品サービスの安定供給が必要だ。*「Volatility（変動性）」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性）」の頭文字を取ったもの&nbsp;ヤンマーでは、限られた時間の中で本質的な業務にシフトすることで、QCD（品質・コスト・納期）や顧客価値の向上を目指している。&nbsp;DX推進グループにおいて実務の中心を担う河野氏は、ヤンマーが抱える課題について、このように話す。「バリューチェーンの工程では、BOMやPDM、ERP、品質情報管理システムなどがそれぞれ個別最適化されており、サイロ化している状態でした。最適なQCDの実現のためには、サイロ化しているこれらのデータを統合し、次のアクションに繋げていくことが求められています。いわゆるフィードバックループを高速に回すという事です。*図2&nbsp;特に図面に関する領域では、さまざまな課題が生じていました。例えば、製品コストを決める開発の段階で、過去図面やコストの情報を活用しづらい状況にありました。また、類似図面の検索ができなかったため、若手が知識を身に付けにくく、ベテランに業務が偏ってしまうことで属人化が生まれています。&nbsp;限られた工数をより高度な業務にシフトさせていくためには、過去資料の検索にかかる時間の削減や類似した新図の抑制を行い、生み出した時間をうまく活用する『活人化』を実現する必要があります。」<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F8e53c86512d84b28a8d9f789ec8b240b">*図2:ヤンマーにおいてのデジタル化の本質(ぐるぐるモデル)業務の効率化は当たり前。時間を削っておしまい、ではなく、そこから生まれた時間を高度な分析やネゴシエーションなど、より本質的で創造的な仕事に時間を使えるようにしていく。そんな「活人化」を実現するためには、これまで現場で行われていた業務のやり方、プロセスを変えていく必要がある。現状からの変更にはネガティブな意見が出やすく、デメリットに目を向けられて活動が頓挫してしまうことも多い。これらの課題を乗り越えて草の根DXを実現するために、絵にかいた餅を見せるだけでなく一緒に取り組んでくれるパートナーを探していた。

製造業AIデータプラットフォームCADDi導入の経緯について、河野氏はこのように話す。「私はもともと事業会社で開発部に所属しており、製造業において重要なデータである図面を活用できていないという実感を持っていました。例えば、流用が可能な過去図面があるはずなのに、変化点の少ない新図の作成によってさまざまな審査が必要になることがありました。新図を起こすという事は審査のみならずそれに伴うライフサイクルコストがかかるという事です。こういう課題を、CADDiでなら解消できるかもしれないと考えました。また、導入においてQuick-Winが実現でき、そのための支援体制が整っていることが重要だと考えていたため、導入だけでなく伴走支援もしてくれるキャディの体制は魅力的でした。」&nbsp;ヤンマーは、もともとトップ層のDXに対するコミットメントがあり、実際に取り組む現場のメンバーのモチベーションも高かった。導入検証は、バリューチェーンの上流であり、図面データを扱っている開発・購買・原価といった部門を中心に検証を進めた。各部門からの立候補者に加え、ヤンマーホールディングスの推進者、キャディのカスタマーサクセスが支援を行う体制を構築し、総勢50名ほどの組織となった。定期的なミーティングを開催しながら、KPIやマイルストーンを設定し、「抱えている課題の解消に繋がるか」、「ROIが100%以上でるか」などを検証項目として、CADDiの導入検証に取り組んだ。

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F8b6a499ea5fb4143886349cc81b412ce">ヤンマーでは、約半年間かけて検証を行った。その結果として、原価、購買、開発、品質管理、品質保証の各部門において業務効率化や標準化に十分な活用効果が見込まれるとの結果が出た。検索・選定・査定・情報連携・教育の効率化が進み、図面の標準化や流用設計の推進、コスト意識の向上が期待されている。&nbsp;他にも定性的な効果として挙げられるのは、ベテランの経験が形式知化されたことによる若手のスキル・モチベーション向上。&nbsp;原価部門では、コスト見積もりをする際にサイズ違いの類似部品を効率的に探しづらいという課題を抱えていた。CADDi によって、コストと紐づいたサイズ違いの検索が可能となったことで、重量とコストの関係性を分析するようなLPPを短時間で行うことができ、想定するコストと現在のコストのずれの有無、またずれがなぜ発生しているかの検証を効率的に行えるようになった。従来は難しかった分析を行えるようになったことで、本質的な業務に繋がっている。他の部門では、ある部品の長さとコストの関係に関する分析なども行われていたりと、現場からも新たな使い方やポジティブな声が挙がっている。&nbsp;原価部門に限らず、特にモチベーションの高い若手は、省人化によって生み出した時間を分析や本質的な業務に充てる活人化に積極的に取り組めるように変わってきた。さらに、CADDi Drawerに登録した情報が部門間の壁を壊す共通言語になっている。単なる工数削減に留まらず、参加メンバーの意識改革や文化の変革といった効果を実感している。

<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F8189fdbcfe0d46bbab06b779b9b61f9e">ヤンマーでのCADDi導入検証を通して、部署間の壁を取り払いながら、現場の従業員が主体的に取り組む状況を確認できた。今後は、このベストプラクティスを他の事業へ横展開すると共に、グローバルでのサプライチェーン変革やエンジニアリングチェーンも含め、ひいてはバリューチェーン全体でのQCD最適化に向けて取り組んでいく。これらは、ヤンマーの中期戦略を達成するための重要な取り組みである。&nbsp;DXに取り組む際の考えと今後について、世森氏は最後にこう語った。「企業それぞれに歴史や文化があるため、どの企業でも成功するDXのテンプレートはありません。これまで取り組んできたアナログのやり方を否定するのではなくリスペクトをしながら、デジタル技術を活用してよりよいものにしていく。その方法を現場のメンバーと一緒に考えていきたいですね。これまでとやり方を変えると一時的に効率は悪化するので、現場のメンバーがネガティブな思いを抱くのは普通のことです。そこで活動が終わってしまわないように、取り組みの目的を理解してもらいながら進めていく必要があります。ヤンマーでは、トップマネジメントの強いコミットメントを元に、組織的なDXの推進を行っています。デジタルにチャレンジしたい社員を発掘して後押しをし、横断的に繋げることで、会社全体のDXに関する取り組みの機運を高めていくことが重要だと考えています。今回の導入検証で得られたものは貴重な財産だと考えており、これを他の事業に横展開することで、グループ全体としての効果の最大化を図っていきたいですね。」

資料やデータの検索に必要な時間を削減することで、生まれた工数を高付加価値業務や育成に充てる活人化が実現できて来た。また、属人化が解消すると共に、モチベーションの高い若手は主体的に改善に取り組む雰囲気ができてきた。

現場と一体となって進める「草の根DX」で目指す、人材の活人化

大きく事業拡大を進めていく中で各種業務の属人化が顕在化。増加していく業務量に忙殺され、結果的に知見の型化・作業標準化が進まず業務レベル・進め方にバラつきが発生。過去には膨大な量の設計情報および関連資料を人力でデータベース化し、部品種毎に価格の妥当性を判断できるようにすることで業務レベルの均一化を図ったこともあったが、運用面での難しさもあり、持続的な効果が得られなかった。

川崎重工業株式会社は、総合エンジニアリングメーカーとして、船舶・鉄道車両、バイク、産業プラント、精密機械、ロボットなど、多彩な事業を展開する。川崎重工業は、1968年に国産初の産業用ロボットを開発、製造を開始した。日本の産業用ロボットのパイオニアである。ロボット事業の中核となる精密機械・ロボットカンパニーロボットディビジョンでは、自動車業界や半導体業界向けなど、様々な産業用ロボットの開発・設計、製造、販売を行ってきた。近年では医療向け手術支援ロボットにも進出している。ロボット市場の成長と共に、ロボットディビジョンの売上規模は年々増大しており、グループビジョン2030では今後7年で現状比4倍の売上規模を目標として掲げている。&nbsp;売り上げ規模・組織の拡大と共にロボットディビジョンでは様々な課題を抱えていた。特に大きな課題だったのが事業成長に伴って求められる一人当たりの生産性向上だ。事業の拡大に伴って従来社員一人ひとりに求められる業務量は増加の一途を辿っている。そうした状況下では知見の型化や業務プロセスの標準化などがどうしても後手に回ってしまい、属人化が進んでいた。&nbsp;属人化は様々な業務で問題を生じさせる。例えば、設計部門では、属人化により過去の知見が活かされず、設計者によって設計結果に大きな差が生じたり、部品点数が増加したりするなどの問題が発生していた。また、購買部門では、担当するバイヤーによって調達部部品の適正価格の精査レベルにバラツキが生じるなど、業務クオリティに差が生じていた。&nbsp;ロボットディビジョンでは、このような状況を変えるために、業務をマニュアルへ落とし込んで標準化を試みるなど、様々な取り組みに着手した。購買部門では、設計情報および関連資料をもとに妥当なコストを算出するデータベースを、Excelを用いて内製で製作していた。&nbsp;小野氏「データベースの作成では、代表的な図面を板金品、機械加工品、購入品のように製品群で分類して、類似しているものをまとめました。その図面から、形状の特徴や材質、加工方法などの価格に影響するパラメーターを抽出し、計算アルゴリズムを作り上げていきました。作成は7、8人ほどで行ったと記憶しています。図面は、1人あたり1,000枚から2,000枚ぐらいの量を見たので10,000枚前後の図面を見たことになりますね。」&nbsp;1年ほどの期間をかけて出来上がったデータベースは、部品の種類によって差はあるものの、価格のバラつきを減らし、業務クオリティの均一化に役立つものであった。しかし、しばらく運用を続けると、徐々に新たな問題が生じてくる。

部品価格に影響する原材料費や加工費などの数値は、時間と共に変化していく。データベース内の計算モデルに対してもこのような価格に影響する数値の継続的アップデートが必要であり、手動でアップデートする工数は大きな負担になっていた。加えて、入力するパラメーターが多い複雑な加工品への対応の難しさも活用上の課題であった。これらにより、データベースの使用範囲は徐々に縮小していく。瞬間風速的ではなく継続的に使用できる、運用の手間が少ない新たな仕組みの導入の検討が必要になっていた。&nbsp;内製、人力でのデータベース作成、運用に限界を感じていたロボットディビジョンでは、外部の各種システムの検討を始める。そうした状況にある中、製造業AIデータプラットフォームCADDiの説明を受けることとなる。CADDi自体は、同じグループ企業である川崎車両株式会社の車両設計部門で既に導入の実績があった。ある程度サービスの内容は知ってはいたが、ロボットディビジョンでは、設計ではなく購買での使用を想定していたため、活用方法や使用した時の効果が想像できず、導入検討までには至っていなかったのだ。&nbsp;説明を受けた後、ロボットディビジョンでは普段使っている実際の資料を使ったトライアルを実施し、管理職から現場メンバーまでを含んだプロジェクトメンバーで使用感を確認した。これにより、実際の業務で活用した際のイメージを持つことができ、導入を決定した。

導入の準備は驚異的なスピードで進んでいった。ロボットディビジョンでは、今まで何かシステムを導入しようとした時、実際の導入までには早くても半年から1年くらいかかっていた。しかし、今回は3ヶ月程度での導入が実現する。&nbsp;林氏「レスポンスのスピードが凄く早くて、ノーストレスでやりとりできました。レスポンスが速いと、社内の色々なやり取りもスピード感を持ってやれるので、お互いに相乗効果があります。また、現業務の課題整理を行い、その解決に向けてどういったステップで進めていくのかなどの検討に関してもキャディのカスタマーサクセス部隊が一緒に走ってくれたので、かつてないスピードで契約から立ち上げまで進みました。」&nbsp;導入までだけでなく、キャディでは導入後の手厚いサポートも行っている。&nbsp;小野氏「カスタマーサクセスの体制は魅力的でした。プロダクトは入れただけではなかなか浸透しません。社内メンバーだけで広げていくのも労力がかかります。そうした結果として、活用しきれずに終わるケースも過去には多くありましたが、キャディは売りっぱなしではなく、しっかりとサポートが入り、実際の業務への落とし込みまでやってくれます。導入した後に、コンサル的に協力してくれるのは、非常に大きなところでした。グループビジョン2030で掲げている事業目標の達成に向けて、引き続き二人三脚で進められたらと考えています。」&nbsp;ロボットディビジョンでは、現在、購買部門での利用が中心だが、今後、活用の範囲を広げていくことも検討している。購買を行う生産総括部で使いこなした後に設計にまで活用部門を広げる想定だ。そして最終的にはカンパニー全体まで広げてシナジー効果を出すことを目論んでいる。&nbsp;CADDiを活用することで、生産効率を上げ、業務遂行の基盤を確立し、更なる事業拡大を実現していく。<img src="https://cdn.builder.io/api/v1/image/assets%2F209ee507cedf4c298e100edae4bba2df%2F562c4a7afc654808831e1de2c0b6c432">

大きく事業拡大を進めていく中で各種業務の属人化が顕在化。増加していく業務量に忙殺され、結果的に知見の型化・作業標準化が進まず業務レベル・進め方にバラつきが発生。過去には膨大な量の図面を人力でデータベース化し、部品種毎に価格の妥当性を判断できるようにすることで業務レベルの均一化を図ったこともあったが、運用面での難しさもあり、持続的な効果が得られなかった。

システムを内製化したが効果が持続しない。CADDiにより業務のスピード感が増し、継続的に結果を出す仕組みを構築

過去に作成した図面や関連資料はデータ化されていたが、求めるデータの検索に手間がかかっており、ベテランでないとスピーディーにアクセスすることができない状態だった。そのためメンバーによっては検索せずに、新たに図面を作成するケースもあった。また、若手のエンジニアは求めるものとは異なる図面やデータを検索してしまうなど、検索するにもコツが必要との問題もあった。

株式会社明電舎

日本を代表する重電メーカーである明電舎の創業は1897年（明治30年）。事業を興してから間もなく130年を迎える。エンジン発電装置や水力発電設備といった電力インフラ関連製品の他、水のろ過処理関連の製品やシステム、電気自動車の検査機器や鉄道の架線検査装置など、世界初の製品も数多く手がけている。&nbsp;その中にあって太田事業所は、大型回転機の開発や製造を主に手がける。太田事業所の回転機設計部門では、これまで手がけてきた案件や製品をアルファベットや番号でコード管理し、ツリー状に関連図面やドキュメントが紐づけられるかたちで、各種図面やデータを保存していた。そのため過去に作成した図面などのデータを参照したいときには、求める図面や関連データのコード番号をシステムに打ち込めば、閲覧できるようになっていた。&nbsp;しかし、参考にしたい案件のコード番号がそもそも何番なのか。また、今回の案件で参考となり得るデータが、ツリーのどこまでの階層まで辿ればよいのか。このような情報、つまり過去のプロジェクト内容や関連データが頭の中に入っているような、設計経験が豊富なベテランでないと、判断することが難しかった。&nbsp;そのため経験が乏しい若手メンバーが各種データ検索を行う際には、ベテランに聞かないとスムーズに進まないなど、時間を要していた。場合によってはベテランに頼ることなく自分で進めてしまい、辿り着いたデータが違うことも少なくなく、一から異なる別のツリー階層を一つずつ確認していく。あるいは検索したデータが正しいと思い、そのままその図面やデータなどを参考に、新たな図面やドキュメントを作成してしまう。その後、間違っていることをベテランから指摘され、再び図面やデータなど検索ならびに、図面やドキュメントの作成をやり直す。このような状態が日常化していた。&nbsp;「コードが分からないと、参照したいドキュメントのデータを呼び出すことができませんでした。つまり、呼び出すデータの内容が分かっていないと、参照できない。正直言って製品知識が豊富で無いとスムーズに参考図面にたどり着くのが難しい状態でした。」同部門の部長を務める村松氏はこのように、設計業務における課題を述べた。

ただ、課題をそのまま放置していたわけではない。というのも明電舎では「MAP（Meiden Advantage Program）」という業務改善活動に取り組んでおり、設計部門においては先述の課題をテーマとして、改善に向けて以前から取り組みを行っていたからだ。&nbsp;そしてあるとき、他の事業所からの紹介で製造業AIデータプラットフォームCADDiの存在を知る。「一目見て、CADDiは使えると思いました」と、村松氏。キーワードで検索でき、ビジュアルからも欲しい情報が見つけられる点に可能性を感じたという。&nbsp;実際に導入して使ってみると思っていたとおり、経験が乏しい新人でもベテランの設計メンバーと同じように図面やデータの参照が行えることが分かった。精度においてはベテランがイメージしていた、ベテランの頭の中にあった知見以上の図面やデータも表示されるため、「よりよい設計のディスカッションができるようになりました」と、村松氏は成果を語る。&nbsp;実はMAP活動に取り組んでいた際、設計工数を削減するためのツールの導入は以前から検討していた。だが、導入に際してのイニシャル負荷が高く断念していた。というのもMAP活動のような改善活動は、通常の設計業務と並行して取り組むが、どうしても設計業務優先となる傾向が強いため、十分な労力を割けなかったからだ。そのため導入ハードルが高い改善ツールは、その時点で受け入れることが難しかったのである。&nbsp;「対してCADDiはイニシャル負荷が低そうだとも感じました。専門のサポートメンバーがいて、導入に際してしっかりサポートしてくれる点も、他社のツールとは異なると感じましたね」

ただ、CADDiの導入も改善活動の一環だったこともあり、最初は思ったように浸透しなかった。そこで価値や成果を体感したメンバーが率先して、他のメンバーに共有するなどして、利用を推進していった。すると少しずつ利用者が増えていき、導入から1年ほど経った現在では、太田事業所の設計部門における利用率は70％を超えるまでになった。&nbsp;実際、どのようにCADDiを活用しているのか、具体的な事例をいくつか紹介する。&nbsp;「以前に設計したものと似たような形状ではあるけれど、部分的に特殊な形状を設計する際などに、以前の図面を参考にしたいと思い使っています」との声や、「CADDiは図面からその部品がどの製品で使われているのかが紐づけられているので、どのような案件で製品や部品が使われているのかの理解が深まっています」との声が聞かれた。&nbsp;大塩氏はさらに、指値リスト作成の効率化についても教えてくれた。図面を作成した際には、その部品を使った製品がどの程度の価格になるのか。以前の図面を参考に、部品の重さや材料などから値段を算出し、設計で想定する価格リストを作成し、調達部門に共有する必要があった。&nbsp;ただ、設計図面と価格表は異なるフォーマットであったため、両方を見ながら指値リストを作成する必要があった。「対してCADDi では、設計図面内に部品の価格情報なども記載されているため、両ツールを行き来する手間がなくなりました。その結果、以前は1時間かかっていた作業が15分に短縮されました」と、大塩氏は成果を述べた。

CADDiの導入からそろそろ1年。現在は先述したように図面検索や指値リストの作成での活用に留まっているが、今後は品質関連のドキュメントも、CADDiに紐づけることで、販売後の製品に不具合が生じた際などに、設計部門も図面を参考に検討する。そのような新たな活用を考えており、すでに取り組みも始まっている。&nbsp;さらにはもっと上段。案件を計画する最初の段階からCADDiを活用することで、プロジェクトをより効率的に進めていく。そして最終的には設計業務全体のイノベーションをCADDiを使って推進していきたいと、村松氏は力強く語る。&nbsp;実現に向けてはまさしく工場改革。現在、太田事業所も含めて4部門でCADDi を導入し、それぞれが成果を出しているが、活用事例を事業部横断で共有することで、さらなるイノベーションを推進していく。&nbsp;キャディとの取り組みについて、村松氏はこう語る。「工場が稼働している事業部ではどうしても、常に業務が動いているので外に出ることが少なく、情報が事業部内にクローズされがちです。しかし今回、キャディさんの働きかけで他の事業部と交流する機会があり、どこの事業部も悩みは似ていて、お互いに共有できることが分かりました。今後は積極的に交流や情報共有を重ね、設計部門はもちろん工場部門のイノベーションまで、工場全体の改革を進めていきたいと考えています」&nbsp;部門ごとの改善から、工場の改革へ。改革の輪を広げていくことがこれからのさらなる発展の足掛かりとなることだろう。

ベテランでなくても求める図面やデータが容易に参照できるようになり、結果として設計工数全体の減少につながった。また、調達部門に想定価格リストを提出する際の工数が、以前は大物部品では平均1時間程度かかっていたのが約15分に短縮された。

導入から1年弱で、業務に欠かせないプロダクトに。設計効率ＵＰ、工場改革の第一歩

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製造業AIデータプラットフォームCADDiがあらゆる部門で導いた成果を、導入事例でご紹介します。

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製造業AIデータプラットフォームCADDiは、エンジニアリングチェーン・サプライチェーン上のデータを解析・関連付け、インサイトを抽出することで、モノづくりの生産活動と意思決定を高度化点在する経験とデータを資産に変え、モノづくりの競争力を高めます

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