「私が生きた証は、全てここに残す」――社員3割減でも過去最高益。データが拓く、日本のモノづくり新時代

3年前、展示会で製造業データ活用クラウドCADDi Drawerと出会った瞬間、同社でDXを推進する剱持氏は「図面などの技術資料を取り扱う会社にしてみれば、それはもう福音でしかない」と感じたという。製造業AIデータプラットフォームCADDiは、点在する情報を構造化し、統合。CADDi Drawerをはじめとしたアプリケーションでデータ活用を実現するプロダクトである。 多くの企業が変化を嫌い、導入に二の足を踏む中、富士油圧精機が迅速な意思決定を下せた背景には、独自の捉え方があった。

剱持氏「多くの方は、こうしたツール導入を設備投資だと誤解されています。 我々が早い段階で気づいたのは、これは設備投資じゃない、『スーパーエリート社員を1人入れるようなものだ』ということです。 24時間いつでも誰の要求にも瞬時に答えを出し、知識を持ったまま辞めることもない。 そんな社員をいくらで雇いますか、という話です」

同社は短期的な費用対効果をあえて問わず、まず1年かけて社内に定着させることを最優先した。 それは、CADDi Drawerは目先の業務改善ツールではなく、会社の未来を支える「インフラ」になると確信していたからに他ならない。 この「30年来欲していた解決策を得た」という感覚こそが、変革の原動力となった。

導入から2年半。 CADDi Drawerは社内に浸透し、誰もが当たり前に使う存在となった。 しかし、その「当たり前」が、思考の停止や活用の固定化に繋がりかねない。 その状況に危機感を抱いた剱持氏は、ユニークな施策を打ち出す。 全社員を対象にした「あなたにとってDrawerとは一言で何ですか？」と問う、キャッチフレーズコンテストだ。

結果、集まったのは「聖剣エクスカリバー」といったユニークなものから、業務に根差したものまで、驚くほど多様な言葉だった。

剱持氏「弊社の中だけでそれだけの言葉が生まれたということは、CADDi Drawerに内在しているポテンシャルがまだまだあるという気づきになりました。『そういう見方は面白いよね』と社内で再び火がつき、小さくまとまろうとするところに爆弾を放り込むような、良い刺激になりました」

さらに同社では、CADDi Drawerのアップデート情報を即座に社内チャットで共有し、全社員にレスポンスを求めるルールを徹底している。 自分たちのツールが進化し続けていることを当事者として捉え、常に新しい使い方を模索する。 この文化こそが、活用の属人化を防ぎ、組織全体の進化を促す鍵となっているのだ。

富士油圧精機におけるCADDi Drawerの価値は、単なる情報検索ツールに留まらない。 蓄積されたデータそのものが、これまで見過ごされてきた課題をあぶり出し、次のアクションを教えてくれる存在へと進化している。

象徴的なのが、メンテナンス部品の在庫管理だ。 以前は「この部品はよく出る」という感覚論でしか語れなかったが、現在はメンテナンス履歴をCADDi Drawerにタグ付けすることで、「いつからいつまでの間に何件発生したか」という正確なデータが即座に把握できるようになった。

剱持氏「『3つ以上発生したら在庫検討タグを付ける』というルールを決め、在庫化してお客様に即納できる体制を築けるようになりました。 製造に2週間かかっていた部品を『ありますよ』と即時に涼しい顔で言える。 これはお客様にとって大きな価値ですし、我々の製品価値の向上に直結しています」

このデータ起点の変革は、見積・調達領域にも及ぶ。 同社は内製率80%という、一般的には調達DXの必要性が低いとされる体制でありながら、将来を見据えて製造業AI見積クラウドCADDi Quoteの導入も決断。 自社で製造可能な部品をあえてCADDi Quoteで見積ることで、自社価格の市場における適正価格を初めて客観的に把握できるようになった。

剱持氏「『なぜ失注したのか』が具体的にわかるようになりました。 CADDi Quoteのおかげで、社内外の見積を比較し、お客様に最適な価格を提示できるようになった結果、部品受注の売上は過去最高を記録しています。 これはもう本当にCADDi Quoteの効果です」

データ活用を実現するアプリケーションであるCADDi Drawerと、調達業務特化のアプリケーションであるCADDi Quote。 二つが連携することで、社内の生産性向上と社外での競争力強化という相乗効果を生み出している。

剱持氏が見据えるのは、さらにその先だ。 「人手不足を言い訳にしない組織作り」である。 20年後には多くの社員が定年を迎えるという現実を直視し、社員が半分になっても事業が成り立つ強靭な組織の構築を目指している。 その設計図となるのが、同社が独自に定義する「新たなQCD」だ。 それは、キャディのプロダクト群そのものを指し示している。

• Q (Quote): CADDi Quoteがもたらす、市場競争力に基づいた最適な価格と調達力。
• C (CADDi): 全ての変革の中心に位置し、経営をドライブするデータプラットフォームとしてのCADDi。
• D (Drawer): CADDi Drawerが担う、技術とナレッジが蓄積された組織の記憶装置。

この新たなQCDの実践は、自社の変革に留まらない。 剱持氏は、CADDiが拓く未来を、日本の製造業全体へと広げて見据えている。

剱持氏「CADDi Quoteによって、小規模ながらも高い技術を持つ町工場の技術を掘り起こし、残していきたい。 最終的には日本全国のモノづくり産業がCADDiを導入し、適切な競争が図れるネットワークを築きたいのです。 そこまでたどり着ければ、人間が持っている経験値が余すことなく活用できる、そんな世界が体現できるはずです」

創出された時間で「今いる人材を先鋭化させる」という内なる変革と、サプライチェーン全体を活性化させるという外への貢献。 この両輪を回すことこそが、同社の目指す真の成長戦略なのである。

剱持氏「成功完了というタイミングは、絶対に訪れない。 成功への道をただ歩き続けるだけです。 私たちが生きてきた証は、全てCADDiに残していく。 これが今の会社での共通言語になっています。 そうすれば、例えば事業承継に関しても引き継ぎはほとんど要らなくなるはずです」

進化するツールに対し、使う側も進化し続ける。 富士油圧精機の挑戦は、単なる一社の成功事例ではない。 人口減少という大きな課題に直面する日本の製造業全体にとって、未来を切り拓くための、力強い道標となるだろう。