サプライヤーとのコミュニケーションについて – その本質と実行方法

効果的なサプライヤーマネジメントとは、単に適切なサプライヤーを選定するだけでなく、変化するビジネスニーズに対応し、持続可能なサプライチェーン運営を確保するために、継続的にサプライヤーを管理・評価することであることは明らかです。これらのプロセスの戦略的重要性は、調達部門がサプライヤマネジメントに構造化され、情報に基づき、適応可能なアプローチを採用する必要性を強調しています。

サプライヤーマネジメントが重要な理由

サプライヤー管理は、調達部門が高品質な製品を安定的に供給するために不可欠です。この実践には、製品仕様や品質基準など、買い手企業の要件を満たす能力に基づいてサプライヤーを評価することが含まれます。このプロセスは、サプライヤーを効果的に区別・管理し、継続的にこれらの要求を満たすことができるようにするために非常に重要です。

サプライヤー管理には、事前に定義された基準に基づいてサプライヤーを評価し、要求通りの納入能力をサポートし、環境の変化にもかかわらず一貫したアウトプットを保証するメカニズムを維持する、構造的なアプローチの必要性を強調したいと思います。

しかし、製品仕様や品質基準などの購買条件は企業によって異なります。そのため、サプライヤーを管理する具体的な内容も企業によって異なります。サプライヤーマネジメントでは、自社独自の基準でサプライヤーを見極めることが不可欠です。

サプライヤーの情報収集方法

サプライヤーマネジメントの基本は、正確な情報収集です。そのためには、以下のような基本的な情報をサプライヤーから収集する必要があります：

企業のウェブサイト
製品パンフレット
登録書類
財務諸表
証明書

バイヤー企業は、サプライヤーが理解できるよう、指定のサプライヤー質問書を通じてサプライヤーからより詳細な情報を収集する必要があります

製造能力
製造能力
材料および部品タイプ別の生産内訳
対応可能な数量、サイズ、厚さなどの制限
設備
生産能力
人員構成と組織図

不良率や納期遵守率など、サプライヤーのパフォーマンスに関するデータを入手することは、継続的な管理と改善の取り組みに不可欠です。さらに、日々のやり取りを通じて意思決定に影響力を持つサプライヤー内のキーパーソンを特定することも不可欠です。

アセスメントによるサプライヤー情報の活用

情報を収集したら、一貫した基準に照らしてサプライヤーを評価するために活用する必要があります。この評価は、サプライヤーの選定と管理について、情報に基づいた意思決定を行う上で役立ちます。
評価基準には、品質パフォーマンス、コストパフォーマンス、納期遵守パフォーマンス、およびこれらの基準を維持するためのサプライヤーの管理能力が含まれます。偏った評価を避け、事実と比較可能なデータに基づいた評価を行うためには、透明で客観的な評価基準が必須です。
評価基準は、戦略的なビジネスニーズや、市場の変化や経営陣の方針転換などの外的要因に基づいて再検討・調整し、サプライヤーの管理慣行を全体的な事業目標と整合させる必要があります。

サプライヤー評価結果の購買方針への活用

調達部門は、サプライヤー評価の結果を、購買方針を策定するための基礎データとして活用します。評価を数値化することで、サプライヤーの傾向や特徴を把握し、サプライヤーの強みを活かした購買戦略の策定に役立てることができます。

この手法では、サプライヤーを類似グループに分類して比較し、レーダーチャートで可視化することで、意思決定を容易にします。
また、サプライヤーの評価は初回登録時のみ徹底され、その後の評価はおろそかになりがちです。

しかし、初回と同じレベルで定期的な評価を行うことは、サプライヤーの能力拡大やキーマンの離脱など、ポジティブな変化もネガティブな変化も十分に把握するために不可欠です。これにより、発注や戦略的方向性に関する意思決定が最新の評価に基づいて行われるようになり、評価結果をより広範な購買フレームワークに統合することの重要性が明確になります。

目標管理のためのサプライヤーの差別化

サプライヤーを評価する際、購入品の性質に基づいて分類することで、調達部門はそれぞれのカテゴリーに応じたアプローチを行うことができます。

現在の事業運営に不可欠なサプライヤー：総購買額の大部分を占めるサプライヤー。単なるサプライヤーではなく、当社の事業運営を円滑に回すための不可欠なパートナーです。
将来の事業運営に不可欠なサプライヤー：これらのサプライヤーは、現在の購買量だけで判断するのではなく、将来必要とされる技術を活用した共同開発やプロトタイプの受注において、その可能性が不可欠です。供給する製品だけでなく、技術的なサポートでも際立った存在であり、イノベーションと成長に向けた私たちの旅路において重要な役割を担っています。
代替ソースのないサプライヤー：評価時点において、購入企業内に代替購入先が存在しないサプライヤーです。サプライヤーの供給が停止すれば、買い手のビジネスにとって存続の危機となる可能性があります。同時に、このようなサプライヤーは、そのユニークな立場のために影響を与えることが難しく、サプライチェーンにおける重要かつ微妙なリンクとなっています。

これらの基準のいずれかに該当するサプライヤーは極めて重要であると判断され、長期的かつ戦略的なパートナーシップの育成に重点を置いて管理されます。このように微妙に分類することで、より焦点を絞った効果的なサプライヤーとの関係が可能になり、調達活動が会社の戦略的ニーズやリスク管理手法に密接に合致するようになります。

サプライヤー管理への個別アプローチ

サプライヤーの管理は、カテゴリーによって大きく異なります。
必要不可欠なサプライヤーに対しては、短期的な見通しと長期的な見通しの両方を共有し、優先的な取り扱いを確保する協調的なアプローチをとります。重要なサプライヤーであることを明確に伝えるとともに、調達・購買部門とサプライヤーの営業部門双方のトップの意思疎通を密にし、意思の疎通を図ることが重要です。調達側からの情報提供は、戦略的な関係構築を目指し、一般的なサプライヤーとは一線を画した方法・内容で行うことが必要です。サプライヤー限定ミーティングの開催も有効な戦略です。

サプライヤーのランク付けは、上記のように過去の購入金額の大小を中心に行うのが一般的です。しかし、過去に重要だったサプライヤーが今後も「重要」であり続けるとは限りません。むしろ、その重要性を持続させるための継続的な管理努力が調達側に求められます。実績と将来のニーズを考慮し、サプライヤーにフィードバックを行い、危機感を醸成することが不可欠です。このアプローチは、変化するビジネス環境に適応するダイナミックで強靭なサプライチェーンを維持するために極めて重要です。

対照的に、一般的なサプライヤーは、重要なサプライヤーと区別されることなく、調達ニーズに関する標準的なコミュニケーションを受けます。しかし、一般的なサプライヤーであっても、将来的に重要なサプライヤーとなる可能性のある人物を特定するためには警戒が必要であり、サプライヤーとの関係のダイナミックな性質と調達戦略における適応性の重要性が浮き彫りになっています。

サプライヤーの能力管理

効果的なサプライヤー管理には、買い手のニーズに対するサプライヤーの能力を深く理解することが必要です。これには、サプライヤーが提供できるものと買い手が要求するものとのギャップを特定し、既存のサプライヤーのパフォーマンスを向上させるか、代替品を求めるかを決定することが含まれます。

管理の中心となる分野は、品質、コスト、納期、開発能力、ロイヤルティなどです。サプライヤーが長期にわたって能力を維持できるよう、定期的な監査を実施します。
欠陥が特定された場合、調達部門はこれらの問題を明確に伝え、改善への具体的な期待を示し、改善のための指導を行うか、代替サプライヤーを探すかを検討しなければなりません。

新規サプライヤーの開拓

評価によってサプライヤーの改善が見込めないと判断された場合、新たなサプライヤーの探索が始まります。このプロセスでは、現在のサプライヤー関係がなぜ期待に応えられなかったのかを徹底的に分析し、ミスマッチの根本原因を特定して是正することに重点を置きます。
新しいサプライヤーを探すには、潜在的なサプライヤーの能力を総合的に再評価し、過去の失敗を繰り返すことなく、バイヤーの要件を満たすことができることを確認します。このアプローチは、調達戦略における俊敏性と積極的なリスク管理の重要性を強調するものであり、買い手の要求とサプライヤーのそれらのニーズを満たす能力の両方を明確に理解する必要性を強調するものです。

サプライヤーとの良好な関係の維持

サプライヤーとの良好な関係を構築し、維持するための基盤は、買い手企業とサプライヤーの相互理解と合意に基づいています。このような関係を維持する鍵は、小さな信頼の積み重ねにあります。これには、契約上の義務以外の合意事項を確実に守ることや、約束の履行を妨げる可能性のある課題を率直に伝えることが含まれます。

良好な関係とは、安定した相互作用だけでなく、品質、納期、コストの改善にもつながります。そのためには、関係をダイナミックに監視・管理し、双方が相互利益の最大化を目指して努力し続けることが必要です。

目的を持ったサプライヤー・ミーティングの開催

サプライヤー・ミーティングが単なる形式的なものから戦略的に必要なものへと進化したことは、調達における力学の変化を浮き彫りにしています。将来のビジネス展望、技術ロードマップ、戦略的洞察などを共有し、サプライヤーと買い手企業の計画を一致させることで、これらのミーティングを有意義なものにすることに焦点が移っています。

このようなミーティングにおける調達の役割は、ディスカッションを促進し、コミュニケーションがコスト削減や品質改善といった日常的な要求にとどまらず、長期的な協力関係を育むための価値ある情報を含むようにすることです。

戦略的サプライヤー育成と離脱

この記事では、現在のサプライヤーがビジネスの進化するニーズに応えられなくなった場合に、新たなサプライヤーを開拓することの戦略的重要性と、相互の利益に適わなくなった関係から潔く離脱する方法を強調しています。

これには、サプライヤーの能力を注意深く分析し、改善すべき分野を特定し、調達ニーズを満たすための新たな市場機会を探ることが含まれます。このプロセスはデリケートであり、移行がスムーズでサプライチェーンに悪影響を与えないよう、バランスの取れたアプローチが求められます。

CADDi Drawerがサプライヤーの能力管理に役立つ方法

前述の通り、サプライヤー管理にはデータの活用が不可欠です。そのため、データの収集が重要であるだけでなく、そのデータが管理可能な状態にあることも重要です。これは、製造業の多くの企業にとって難しい課題となっています。最も理解しやすく、かつクリティカルなケースは、材料仕様や脚注など、図面に含まれる様々な情報が構造化されたデータになっていない場合、また、データになっていても、情報が異なる項目に分散していたり、簡単に検索できない場合です。

この課題を解決するために、様々なツールが開発されていますが、その一つがCADDi Drawerです。

全社で保有する膨大な図面から情報を抽出・構造化

ERPや表計算ソフトなどに格納されている調達データ、サプライヤーデータ、仕様書などを、それぞれの図面に関連付けて参照することができます。
このようなデータ基盤を構築することで、キーワード検索や図面に添付されたタグによる検索、部品形状の類似性による類似部品の図面検索などが可能になります。サプライヤ管理では、過去の購買価格情報とサプライヤの実績や評価結果を紐づけることで、プロセスを効率化できます。これにより、

調達部門は、サプライヤーとの戦略的関係の構築や、サプライヤーの能力に対する深い理解など、より本質的な活動に時間を割くことができます。